Делегировать полномочия директора

admin

Делегирование полномочий: учимся распределять задачи

Мини инструкция, которая поможет тебе правильно делегировать полномочия и с бешеной скоростью вырастить свое дело!

Ну вот только представьте себе директора магазина Василия Васькина, который одновременно общается с клиентами, отвечает на телефонные звонки, заполняет документацию, принимает новый товар, разбирается с санстанцией и убирает в офисе.

Представить трудно, не правда ли?

Конечно, о таком Super герое/сотруднике мечтают все без исключения бизнесмены, но выполнить одновременно столько задач не под силу ни одному человеку.

И если горе-начальник по глупости или незнанию и возьмется доказывать, что он «и швец, и жнец, и на дуде игрец», то все равно ничего путного из этого не получится.

Ни одна работа не будет сделана качественно.

Василия Васькина с треском уволят.

А ведь если бы он знал, что такое делегирование, то жизнь его стала бы намного проще.

Хороший начальник (не важно, какого масштаба) – не тот, кто пытается сделать всю работу самостоятельно, а тот, кто умеет правильно распределять обязанности в своем коллективе, чтобы работа была сделана максимально быстро и в срок.

Делегирование полномочий: почему это важно?

Подчиненные начальников, которые работают в стиле «мы сами с усами» начинают расслабляться и трудиться через пень-колоду.

А и правда, зачем же напрягаться, выходить за рамки своих обязанностей, проявлять инициативу, если это никому не интересно!

Если начальнику плевать на то, как быстро ты можешь решить имеющуюся проблему.

Ему главное, чтобы ты придерживался рабочей инструкции, а все, что не подпадает под нее, возьмет на себя директор.

Именно поэтому руководители, которые не знают, что такое делегирование полномочий, торчат на работе с утра до ночи (больны трудоголизмом) и имеют в своем подчинении отвратительный коллектив.

Но это не единственная причина, по которой умение грамотно распределять задачи является одним из основных для подчиненного.

Важно научиться делегировать полномочия потому что:

Само слово руководитель произошло от глагола «руководить», то есть – управлять.

Вы должны, не влезая в ненужные вам детали, которые лишь будут отвлекать вас от сути, рулить процессом.

Хватать лихорадочно швабру и бежать мыть грязные полы, так как приедет важная комиссия – задача уборщицы, а не начальника.
Только доверяя важные задачи молодым сотрудникам можно превратить их в высококлассных специалистов, вырастить себе опору, а затем – и смену (если речь идет о каком-то государственном предприятии).

Это поможет вам избавиться от «червивых яблок» в своем коллективе.

Если человек несколько раз не справился с поставленной перед ним задачей, то зачем вам вообще такой балласт нужен?

  • Таща все на себе, вы попросту сгорите на работе.
  • Способности человеческого организма не безграничны, живя в постоянном стрессе, вы уничтожите свое здоровье.

    Как правильно делегировать полномочия?

    Для того чтобы поставленная перед сотрудником задача была выполнена хорошо и в краткие термины, мало сказать ему: «Эй, ты, давай быстренько сделай то и то!».

    Делегирование полномочий это – целое мастерство, но, если вы его постигните, то ваш бизнес или организация, которой вы управляете, обязательно достигнут успеха!

    К тому же, вы станете хорошим руководителем, которого любят и уважают, а не которому плюют в спину (знаю случаи, что некоторым – и в кофе ? ).

    Итак, поручая своему подчиненному выполнение той или иной задачи, вы должны:

      Максимально точно и в деталях рассказать, какой результат вам нужен.

    Убедиться, что сотрудник правильно вас понял.

    Для этого можно задать несколько наводящих вопросов.

    Если подчиненный понял не до конца, то не срывайтесь на крик (иначе в следующий раз, испуганный вашей психованной реакцией, сотрудник, попросту соврет, что все понял, а затем – накосячит), а объясните трудные моменты еще раз.

    Четко обозначьте сроки.

    Например: «В следующий вторник до обеда», «Завтра до 5 вечера» и т.д.

    Избегайте фраз: «Это не срочно», «Как у тебя получится», «Если будет свободная минутка» и прочих.Для несознательных подчиненных это значит – никогда!

  • Дайте четко понять сотруднику, что, если у него возникнут трудности или вопросы, то он сможет обратиться к вам/вашему заместителю/заведующему отделом и т.д.
  • Если курировать выполнение задачи будете не вы, а, к примеру, ваш зам, то сообщите об этом заму лично, а не отправляйте подчиненного со словами: «Ты там скажи Петровичу, чтобы помог».

    А Петрович прям таки штаны подтянет и будет слушаться какого-то салагу.

    Какие ошибки чаще всего допускаю начальники при делегировании полномочий?

    Одной из организаций, где работала моя знакомая, управляла директриса Стелла Викторовна.

    Она любила психологическую литературу, мнила себя большим профессионалом и старалась все делать, как пишет умная книжка.

    Полномочия делегировать в коллективе она пыталась, но делала это так коряво, что толку не было вообще.

    Наиболее распространенными ее ошибками были:

    Неумение выбирать исполнителей.

    Нужно подписать открытки, чтобы поздравить клиентов с днем рождения?

    Следует выбрать человека с красивым почерком и пишущего без ошибок, а не безграмотного дуралея, что пишет, как курица лапой.

    Неправильная расстановка акцентов.

    Вы поручили Кате за два часа сделать отличную стенгазету, а вот Ване и Юре вы дали 3 дня на то, чтобы они наточили с десяток цветных карандашей.

    Как вы думаете, насколько отличной получится стенгазета и вообще – сможет ли Катя сотворить хоть что-то за столь короткое время?

    Если объяснить, чего вы хотите от Наташи, можно двумя предложениями, то не нужно целый час говорить ни о чем.

    Нельзя прятать суть за тоннами словесного мусора!

    Наташе попросту надоест вас слушать и она, отключившись, рискует пропустить что-то важное.

    Если Дима справился с презентацией блестяще и смог заполучить важного клиента, то очень важно сказать ему об этом.

    Если не можете сейчас материально вознаградить своего подчиненного, то хотя бы нормально поблагодарите его, а не без прелюдии сразу же нагружайте новыми заданиями.

    Но и ограничиваться банальными благодарностями, пусть и в красивой словесной обертке, нельзя.

    Дима должен знать, что пусть не сегодня, но завтра за свою качественную работу он получит денежное вознаграждение.

    Обязательно посмотрите поучительное видео от Петра Осипова (создатель БМ)

    о важности делегирования задач.

    Умеешь правильно делегировать – твой бизнес будет процветать!

    И помните: в основе любого успешного бизнеса, любой великолепно работающей организации стоит грамотное делегирование полномочий.

    Вы можете быть гением и неутомимым тружеником, но, если не умеете распределять задачи между подчиненными, то рано или поздно попросту сломаетесь, не выдержав колоссальных нагрузок.

    dnevnyk-uspeha.com

    Лекция 22. Делегирование полномочий

    22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

    22.2. Условия передачи прав, обязанностей и ответcтвенности

    22.3. Принципы делегирования полномочий

    22.4. Препятствия на пути к делегированию полномочий

    Цель – ознакомить обучающихся с техникой делегирования полномочий, показать эффективность делегирования как инструмента управления и развития организации.

    обозначить цели и преимущества делегирования как особого инструмента управления персоналом и развития подчиненных;

    проанализировать условия передачи прав, обязанностей и ответственности в процессе делегирования, а также выявить риски, связанные с делегированием;

    ознакомить с принципами делегирования как последовательностью шагов руководителя по передаче прав, обязанностей и ответственности подчиненному, раскрыть их содержание;

    охарактеризовать препятствия на пути к делегированию полномочий со стороны организации, руководителя и подчиненного.

    22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

    Чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, компании необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого ее сотрудника. Достичь этого непросто – необходимо обучить руководителей искусству делегирования и создать в организации условия, которые бы располагали и побуждали к его использованию.

    Делегирование представляет собой самый мощный и эффективный инструмент управления людьми, который может иметь руководитель. Суть его заключается в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав, обязанностей и ответственности, касающихся тех или иных задач. При изучении теории и практики делегирования необходимо найти ответы на следующие вопросы:

    зачем делегировать? (цели делегирования)

    что делегировать? (объект делегирования)

    когда делегировать? (условия делегирования)

    как делегировать? (принципы, организация делегирования)

    что препятствует делегированию? (препятствия и ошибки делегирования).

    Руководитель, который принял решение делегировать полномочия своим подчиненным, обычно преследует следующие цели:

    1. Освободиться от текучки и создать условия для решения стратегических задач управления. Руководитель, как известно, никогда не должен делать то, что может сделать подчиненный. И, кроме того, в любой организации выполнение работы происходит на низшем уровне иерархии.

    2. Активизировать своих подчиненных. Каждому руководителю известна управленческая ситуация – ему необходимо что-то сделать, а его подчиненным – нет, они не проявляют интереса к работе. Российские и зарубежные специалисты отмечают рост отчужденности рядовых работников от целей предприятия: только 25-30% работников являются вовлеченными, остальные – пассивны.

    Активизация работников в результате делегирования достигается за счет того, что у них возникает чувство самодостаточности, самоопределения, личной власти и значимости, чувство безопасности, то есть ощущение того, что они достаточно компетентны и способны решать поставленные перед ними задачи 13 .

    Стратегия предоставления прав

    Ощущение собственной компетентности

    Ощущение свободы личного выбора

    Личная власть (значимость)

    Ощущение обладания влиянием, ощущение значимости своей деятельности

    Самодостаточность. Повышение самодостаточности, уверенности в себе является самым важным моментом, так как именно этим определяется настойчивость, проявляемая работником при решении сложных задач. Чувство самодостаточности противоположно ощущению собственного бессилия. Доказано, что чувство самодостаточности снижает алкогольную и наркотическую зависимость, избавлению от фобий, тревог, депрессии, повышает уровень стрессоустойчивости и даже улучшает процесс пищеварения.

    Самоопределение. Самоопределение означает возможность выбора методов, используемых индивидом для достижения цели, темпов работы, а также сроков ее выполнения. Наделенный правами индивид чувствует личную ответственность за задание, поскольку он может определить сам, как, когда и насколько быстро он его выполнит. Важным компонентом самоопределения является возможность выбора.

    ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

    Руководитель решил повесить в офисе постеры. Он знает, что Иван Петрович готов взять на себя это поручение. И вот он говорит: «Возьми деньги, поезжай в магазин N и купи там 20 постеров, потом зайди к Марии Васильевне за молотком, в подсобке возьми лестницу, приколоти плакаты на стены с частотой в два метра». Формально менеджер получил полный объем полномочий и ресурсы для выполнения задачи, однако с реальной властью это слабо связано. В итоге руководитель видит, что все сделано не так, как задумано. Почему?

    Исполнителю не дали понять, зачем нужны постеры в офисе, какова должна быть концепция помещения, что она должна отображать. Для достижения успеха достаточно было дать общую картину задания, тогда исполнитель двигался бы к цели, а не выполнял цепь поручений.

    Личная значимость (личная власть) означает возможность влияния. Чувство личной значимости связано с ощущением самоконтроля. Исследования показывают, что люди в большинстве своем внутренне стремятся к личному контролю. Они пытаются контролировать как самих себя, так и внешние обстоятельства.

    Даже частичная утрата самоконтроля может привести к весьма негативным физическим и эмоциональным последствиям. Например, она может спровоцировать депрессию, стресс, беспокойство, падение уровня морали, снижение производительности, уныние, ощущение беспомощности и даже возрастание уровня смертности. Чувство личного контроля оказывается необходимым и для сохранения здоровья, и для предоставления прав. Проведенные исследования говорят о том, что если человек занимается работой, которая представляется ему значимой, он более ответственен и увлечен. Он более сконцентрирован, более настойчив и целеустремлен в достижении желаемой цели. Люди вкладывают в работу больше страсти и, соответственно, ощущают собственную нужность и ценность. Наделенные полномочиями и осознающие свою значимость работники более инициативны, влиятельны и эффективны.

    Ощущение личной безопасности. Наделенные правами люди чувствуют безопасность. Они считают, что с ними поступают честно и справедливо. Даже если они находятся в подчиненном положении, они уверены в том, что последствиями их деятельности будут признание и одобрение, а не злоба и неприятности.

    Таким образом, работник, наделенный полномочиями, получает возможность:

    развивать свои способности и расширять познания;

    повысить уровень развития и ответственности;

    экономить средства организации, так как менеджер будет поручать работу человеку с гораздо меньшей зарплатой.

    Следовательно, к основным преимуществам делегирования можно отнести то, что делегирование:

    помогает руководителю разгрузиться, снизить уровень стресса и высвободить время для важных управленческих функций, например, на планирование будущего;

    увеличивает личное влияние и авторитет руководителя, так как, развивая сотрудников, доверяя им выполнение работы, руководитель увеличивает свою эффективность и свое влияние в организации;

    способствует использованию профессиональных знаний и опыта рядовых сотрудников, стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;

    позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;

    позволяет экономить средства организации, так как для нее гораздо рентабельнее и выгоднее поручать работу человеку с более низкой заработной платой; оно позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов;

    повышает качество работы, так как многие рядовые сотрудники способны вносить ценный вклад в процесс принятия решений и решения проблем, они часто владеют ситуацией по конкретным направлениям лучше руководителя.

    ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

    Начальник станции Елена Иванова с 10 апреля ушла в очередной отпуск. На период отпуска исполняющей обязанности начальника станции была назначена Светлана.Кирова.

    В процессе работы на одном из селекторных совещаний было объявлено, что через две недели будет проводиться весенний осмотр станций начальником дороги. Особое внимание при проверке будет уделено поездной и технической документации.

    И.О. начальника станции Кирова С., пересмотрев всю документацию, решила, что поездная документация находится в порядке, а вот все остальные документы – приказы, телеграммы, распоряжения – хранились просто в одной папке. Она рассортировала все документы по принадлежности, создав при этом определенный перечень, и сделала 15 папок вместо одной, отдельно разложив телеграммы по безопасности движения, приказы начальника дороги, приказы начальника отделения дороги, телеграммы по охране труда, по сохранности вагонного парка, протоколы, отчеты и т.д.

    Вышедшая из отпуска начальник станции Иванова Е., увидев введенное новшество замещающей ее Кировой С., была очень недовольна. Пригласив ее в кабинет, она сказала: «Не нужно ничего изобретать, вот когда вас назначат начальником станции, тогда и будете работать по-новому».

    Через два дня на станции был проведен осмотр начальника дороги. При подведении итогов осмотра станции начальник станции Иванова Е. за отличное содержание поездной и технической документации была награждена памятным подарком – часами начальника дороги.

    После этого ревизор движения участка дал распоряжение всем своим станциям разложить документы, согласно перечню, созданному и.о. начальника станции Кировой С.

    Проанализировав обстоятельства данного случая, начальник станции Е.Иванова серьезно задумалась об эффективности практики делегирования наиболее квалифицированным сотрудникам коллектива.

    Однако практика делегирования имеет не только преимущества, но и несет ряд рисков, важнейшими из которых являются следующие:

    существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель уже убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

    выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

    неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить социально-психологический климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

    Делегирование представляет собой систематизированный подход руководителя к управлению, который отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:

    1. Сотруднику вместо отдельных указаний передается полный комплекс задач (или даже целый проект), а также ответственность за их выполнение.

    2. Еще на начальном этапе исполнитель участвует в обсуждении планов, постановке целей. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить (под контролем руководства) его трудоемкость и сроки сдачи работ, заранее выявить «узкие» места, проблемы, понять, какие необходимы полномочия и ресурсы.

    3. Работник несет ответственность за свои действия и обладает правом принятия решений в рамках делегированного поручения.

    Как отмечалось выше, объектом делегирования являются права, обязанности и ответственность. Напомним, что права – это то, что человек может себе позволить по отношению к другим людям; обязанности – это то, что он должен делать по отношению к ним, а ответственность – это способность держать ответ за собственные решения и их последствия. При делегировании руководитель передает часть своих прав и обязанностей, а также частичную ответственность своему подчиненному, оставляя за собой генеральную ответственность. Делегировать полномочия можно лишь своим подчиненным, а отчитываться перед вышестоящим руководством все равно приходится первому руководителю. Таким образом, делегируя выполнение задачи, руководитель не сни­жает уровня собственной ответственности, генеральная ответственность сохраняется за ним и не подлежит делегированию.

    Ситуация 1. Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда производительных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, разъяснил ему цель мероприятия, результат, которого хочет достичь, и предложил ему возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями.

    В данном случае директор делегировал часть своих прав, обязанностей и ответственности. Руководитель отдела несет теперь ответственность за реализацию мероприятия перед генеральным директором, хотя за последним сохраняется определенная доля ответственности как за инициатором мероприятия.

    Ситуация 2. Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами.

    В данном случае ответственность делегирована быть не может. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерством при этом нисколько не уменьшается, то есть ответственность генерального директора не делегируется.

    Принципиальным является вопрос о том, какие конкретно функции руководителя могут быть делегированы, а какие – нет. Задумавшись о перераспределении полномочий, руководитель должен решить, какие функции оставить за собой, какие можно переложить на своих заместителей, а какие – передать на низшие уровни управления. Многие современные менеджеры при планировании делегирования пользуются таким инструментом, как квадрат Эйзенхауэра (рис.1). Для этого нужно распределить все рабочие дела на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата. Как правило, подлежат делегированию несрочные и неважные, а также частично – срочные и неважные дела.

    Рис.22.1 Матрица Эйзенхауэра

    В результате использования данного инструмента и перечня дел типичного руководителя, можно рекомендовать следующий подход к определению делегируемых и неделегируемых функций и задач (табл.22.1).

    studfiles.net

    Делегирование полномочий в организации

    Статьи по теме

    Без делегирования полномочий в организации невозможно построить эффективную систему управления персоналом. Передача руководителем части возложенных на него полномочий некоторым компетентным сотрудникам необходима на разных этапах работы.

    Из статьи вы узнаете:

    Делегирование полномочий в организации – это процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным сотрудникам без активного вмешательства в их дальнейшие действия.

    Скачайте документы по теме:

    При организации процесса делегирования полномочий руководитель устанавливает также и обязанности сотрудника; определяет его права и уровень ответственности при выполнении задач.

    Какие задачи и полномочия стоит делегировать сотрудникам предприятия, а какие нужно выполнять руководителю

    Таблица 1. Какие задачи стоит делегировать сотрудникам, а какие – нет

    Разработать стратегию кадровой политики компании на ближайшие три года

    Выполняйте лично сами

    Подготовить социальную программу компании на следующий календарный год

    Эту задачу выполняйте сами

    Составить план-график обучения торговых представителей на шесть месяцев в соответствии с годовым планом обучения

    Вполне реальная задача для делегирования (а сам годовой план обучения – это уже задача типа А, не подлежащая делегированию)

    Составить бюджет затрат отдела на следующий месяц

    Узкоспецифичная задача, решайте ее сами

    Учесть затраты отдела за прошедший месяц

    Задачу целиком делегировать нельзя, так как есть риск, что информация может выйти за пределы компании. Поручите подчиненному лишь учитывать затраты по отдельным статьям. А Вы лично соберите все статьи расходов в единое целое и подготовьте итоговый отчет

    Провести мониторинг уровня заработной платы по ключевым позициям компании

    Задача, которая вполне доступна для делегирования любому менеджеру по персоналу (четко объясните, как это делается)

    Пересмотреть мотивационный пакет менеджеров по продажам

    Это должны сделать Вы лично (вполне допустимо принять к рассмотрению креативные идеи сотрудников)

    Планировать ФОТ компании на следующий год

    Выбрать тренинговую компанию

    Поручите подчиненным собрать информацию о компании. Решение (выбирать или не выбирать компанию) принимайте сами

    Составить отчет-презентацию для совета директоров

    Есть риск утечки конфиденциальной информации. Решайте задачу сами

    Почему руководители боятся делегировать полномочия

    Эмоции от победы будут слабее, ниже вовлеченность

    Руководителю кажется, что когда он делегирует полномочия, позволяет своим подчиненным принимать решения, то потом прохладнее воспримет победу команды, не прочувствует ее глубоко. Ведь он меньше напрягался, не так сильно ощущал пульс проекта, был хуже вовлечен в работу, чем в те моменты, когда все брал на себя. И сладость победы ощущается слабее.

    Как преодолеть: осознать – команда решает сложную задачу, это в первую очередь заслуга руководителя. Да и для первых лиц компании главное – результат. За него они ценят работу управленца. А сам он достиг результата или с помощью подчиненных, для руководства не так важно. Надо научиться радоваться успеху команды. Это компенсирует ощущение отстраненности.

    Признание придется разделить с подчиненными

    А руководитель хочет, чтобы признание досталось только ему. Это подбадривает его, дает ощущение благодарности за сделанное, заставляет снова и снова достигать впечатляющих результатов.

    Как преодолеть: избавляться от близорукого мышления и эгоизма. Признание, доставшееся членам команды, – это, по сути, признание руководителя, поделенное на подчиненных. Известно, что 90% успеха обеспечивается работой руководителя, собравшего вокруг себя профессионалов и сумевшего мотивировать их.

    Появится синдром отмены – как у наркомана

    Руководитель думает, что принимать решения – это исключительно его прерогатива. Этим он по большей части и занимается. Более того, это превратилось в нечто вроде наркотика. Кажется, забери у управленца право единолично принимать все решения, и он утратит смысл жизни и работы.

    Как преодолеть: перетерпеть и пережить. А заодно понять: когда решения принимает не только руководитель, то и ответственность несет не он один. Это плюс. Кроме того, позволяя подчиненным принимать часть решений, управленец, по сути, позволяет им брать на себя обязательства. Принуждать не надо.

    Подчиненные не справятся с задачей

    Управленцы не доверяют им, полагают, что умения и навыки подчиненных недостаточны для того, чтобы выполнить задачу на должном уровне, и отказываются делегировать в том числе и организационные полномочия. Но получается замкнутый круг. Чувствуя недоверие к себе, подчиненные не развиваются. Они все время пытаются угадать, чего же хочет их начальник.

    Как преодолеть: даже если руководитель знает, что его подход к решению задачи наиболее профессиональный и верный, пусть не показывает этого. Тогда сотрудники, почувствовав свободу, станут думать и самостоятельно выстраивать логику действий, искать наилучшие варианты решения проблемы.

    Возникнет зависимость от подчиненных

    А именно, от того, как и когда они выполнят задание. И вообще выполнят ли? Не придется ли переделывать? Но руководители обычно люди независимые, полагающиеся только на себя. Зависимость – самое нелюбимое их состояние. Испытывая его, сильные управленцы начинают ощущать себя слабыми и почти униженными. Ведь придется спрашивать у подчиненных, как у них дела, выражать заинтересованность в том, чтобы они сработали хорошо, словно упрашивать их.

    Как преодолеть: понять, что все делать лично, «своими руками», невозможно. Поэтому придется прибегать к разделению труда. А это значит, что поручать важные задания другим, в некотором смысле зависеть от них – неизбежность. Надо заранее просчитывать варианты действий.

    Сотрудники могут принять неверное решение, ошибиться

    В этом случае придется срочно все переделывать. Возможно, в авральном режиме. Наверняка, у каждого руководителя бывало, что он надеялся на подчиненного, а он подвел или подставил. Боясь повторения этого печального опыта, управленец отказывается делегировать полномочия сотрудникам. Это не значит, что будет потерян контроль. Просто у людей появится больше самостоятельности и ответственности.

    Как преодолеть: почаще вспоминать пословицу «Не ошибается тот, кто ничего не делает» и позволять людям ошибаться. Более того, право на это закладывать изначально, а за ошибку не наказывать. Рекомендуйте руководителям проявлять мудрость и гибкость.

    Как легко и просто научиться делегировать полномочия сотрудникам

    Для чего менеджеру представлять, что у него нет рук? Чтобы ничего не делать самому собственными руками. Но управленец при этом знает: у него есть несколько помощников, которые исполняют его указания и просьбы. Задача: выполнить работу, используя лишь потенциал ассистентов, давая четкие и грамотные распоряжения.

    Конечно, периодически у руководителя может возникать желание вернуть себе руки. Ведь он способен сделать работу лучше своих подчиненных. Но объясняйте: чем больше работы шеф выполняет сам, тем менее инициативными становятся его сотрудники. Требуйте, чтобы он подавлял в себе желание сделать что-то своими руками.

    Возникает вопрос: всем ли сотрудникам можно делегировать полномочия? Нет, только тем, кому доверяете. Давайте подчиненному право на ошибку, но все равно в конечном итоге доверяйте ему.

    В заключение важно подчеркнуть, что руководитель важно учиться делегировать полномочия подчиненным, укреплять взаимопонимание со своими помощниками, мотивировать их и обучать. Только так управленец сможет выполнить работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

    www.hr-director.ru

    Это интересно:

    • Правила моей кухни новая зеландия на русском Правила моей кухни 8 сезон Краткое описание "Правила моей кухни 8 сезон" Кулинарное шоу «Правило моей кухни» продолжает снимать сезон и набирать новых участников. Несколько команд будут между собой соревноваться, в одной команде участвуют два человека. Первом сезоне телешоу отобрали […]
    • Досрочное назначение пенсии в 2018 году Досрочная пенсия Кому положена досрочная пенсия в 2018 году? В России гражданин получает возможность выйти на пенсию при наступлении, установленного законом пенсионного возраста (мужчины — 60 лет, женщины — 55). Однако, в некоторых случаях, предусмотренных законодательством, возможен […]
    • Приказ 837 мвд рф Опубликован Приказ МВД РФ № 707 от 6 сентября 2017 г. Министр внутренних дел Владимир Колокольцев 6 сентября 2017 года подписал Приказ № 707 от 6.09.2017 года О внесении изменений в нормативные правовые акты МВД России по вопросам регистрационно-экзаменационной […]
    • Аудит налога на прибыль Аудит налога на прибыль: последовательность проведения и оформление результатов При подсчете и уплате налогов компании и государство являются заинтересованными лицами и в спорных ситуациях у каждого из них своя правда. Поэтому и действует система налогового аудита, в том числе и для […]
    • Заявление ростелеком на отключение телефона Как отказаться от домашнего телефона Ростелеком В современном мире стационарный аппарат постепенно уходит на второй план. Его место занимают мобильники и смартфоны. Этому способствуют многие причины: повышение абонентской платы, удобство мобильной связи, которая в месяц обходится […]
    • Карта кукуруза кредитный лимит оформить Карта Кукуруза — онлайн заявка на кредит в Евросеть Получить кредит можно не только через банк или МФО, поскольку сейчас доступен популярный продукт Евросети – карта Кукуруза. С ее помощью можно получить займ от ведущих российских банков, а также постоянно пользоваться скидками на товары […]
    • Ставки налогов по упрощенке Какие налоги платит ООО на УСН Большинство обществ с ограниченной ответственностью, работающих в России, функционируют на упрощенной системе налогообложения, которая облегчает администрирование и позволяет снизить расходы компании. В этой статье мы детально разберем, какие налоги платит […]
    • Правила пожарной безопасности для дошкольников Безопасность детей - Защитница Багира Вход на сайт Обучать дошкольника элементарным правилам безопасности надо с самого раннего возраста, даже малыш двух лет от роду уже должен понимать, что в розетку нельзя ничего засовывать, нельзя трогать плиту и грызть провода. Но это тема для […]